“The focus of a Lean organization is on the frontline employees, creating value for the customers. Employees are empowered to operate effectively. Employees are made responsible for the quality and value of their work. Ideas and improvement of the employees are important. They really know the job”.
Bron: Lean IT Foundation, Increasing the Value of IT, Version 1.03, chapter 10.4: Jidoka
Meer dan twintig jaar geleden begon ik mijn IT carrière bij BT op de grootzakelijke Servicedesk. Ik wist niets van techniek, IT of Telecom, maar wel alles van Customer Service en hoe je klantbelangen behartigt. Daar lag mijn specialiteit en daarvoor werd ik aangenomen. Ik had drie collega’s met dezelfde gedrevenheid: Een politicologe, een arabist en een bioloog. Een bont gezelschap met maar één motto: Alles voor de klant. Met z’n vieren vormden wíj de servicedesk. We waren autonoom, we hadden een mandaat en we konden regisseren. Toen ik veel later met Lean in aanraking kwam, realiseerde ik me hoezeer de Jidoka gedachte in deze Servicedesk was geworteld. Daarom mijn pleidooi voor een Jidoka Servicedesk.
Jidoka betekent in het Japans zoiets als ‘autonomie’. Wij werkten autonoom. Zodra er een incident bij ons werd gemeld gingen we aan de slag. We brachten partijen bij elkaar om samen zo snel mogelijk het incident op te lossen. We voerden regie, delegeerden en escaleerden als dat nodig was. We wisten precies bij wie een incident in behandeling was en vroegen ieder uur naar de status. We gooiden niets over de muur, overlegden met collega’s, onderhandelden met leveranciers en informeerden onze klanten over de voortgang. Vaak hadden we twee telefoons in de hand en leken we meer op beurshandelaren dan op eerste lijnmedewerkers. Het was hectisch, maar we waren in control. Onze autonomie ging ver. We konden resources aanboren die voor anderen ongrijpbaar waren. Als we een directeur uit een vergadering moesten halen, dan deden we dat.
Voor veel klanten was het een zegen dat zíj centraal stonden en niet de techniek, of de procedure, de IT afdeling of het ergste van alles: het systeem. Eindelijk werden ze begrepen en waren ze niet overgeleverd aan een technicus die, het weliswaar goed bedoelde, maar abracadabra sprak. Ze werden proactief van de vorderingen op de hoogte gehouden en wij behoedden hen ervoor dat hun malheur in het zwarte gat van vergetelheid verdween. Ze roemden de organisatie met zoveel daadkracht en stonden er versteld van dat er zoveel aandacht voor hen was en dat ze niet alleen in woord, maar ook in daad centraal stonden!
De crisis van 2001 en het outsourcingsvirus maakten een eind aan deze succesformule. Inmiddels weten we dat het outsourcen van een Servicedesk vaak een slecht idee is. De insourced Servicedesk is terug, maar een Jidoka Servicedesk lijkt nog steeds een brug te ver. Vandaag de dag zijn er nog te weinig Servicedesks die volgens dit principe werken. Vaak is een medewerker slecht opgeleid en moet hij het doen met wat zijn voorgangers al jaren zo deden. Wordt hem verteld direct antwoord te geven, in plaats te luísteren naar de klant. Wordt hem niet geleerd regie te voeren en wordt hem zelfs belet zijn incidenten van A tot Z te begeleiden. Rest hem zijn incidenten bloedeloos naar de tweede lijn te zetten en het hen te laten oplossen…
Het is weer tijd de Servicedesk als een USP te zien. Het is weer tijd voor een ‘Jidoka’ Servicedesk die het verschil maakt… Het is weer tijd dat een klant met een gerust hart contact opneemt met de Servicedesk en dat hij erop vertrouwt dat het goed komt. En dat hij versteld staat dat een organisatie dít voor hem over heeft.